При расследовании некоторых технологических аварий очевидным становится факт, что до наступления этих катастроф некоторые сотрудники наблюдали критическое отклонение в работе оборудования, грубые нарушения при осуществлении работ, а также другие проблемы. Однако, ввиду различных причин, подчиненные не решились сообщить начальству о наблюдаемых рисках, что не позволило предотвратить негативного развития событий. Топ-менеджеры, не осознавая наличия критических рисков во вверенной им организации, продолжали управлять объектами критической инфраструктуры в обычном режиме. В итоге катастрофы, которые можно было предотвратить, наступали, причем ликвидация последствий таких аварий была во много раз дороже, чем превентивные меры по реагированию топ-менеджмента на те отклонения, которые наблюдали их подчиненные (и подрядчики компании) задолго до этих аварий. Из-за асимметрии информации о рисках на разных уровнях организационной вертикали компаний критической инфраструктуры своевременные решения не были приняты и организации столкнулись с катастрофическим развитием событий.
Дмитрий Чернов занимается исследованиями и выработкой практических рекомендаций в области того, как изменить работу крупной компании критической инфраструктуры с целью получения топ-менеджментом от своих подчиненных информации о существующих технологических рисках для своевременного предотвращения аварий на производственных объектах:
- Большие затраты на решение раскрытых проблем. Сами топ-менеджеры поставлены собственниками и акционерами в жесткие условия выполнения финансовых и производственных планов
- Боязнь показать свою некомпетентность: топ-менеджмент не хочет признавать собственные ошибки при принятии решений в прошлом, которые привели к формированию текущей проблемы
- Боязнь топ-менеджмента, что сотрудники, сообщая о проблеме, автоматически передают им ответственность за решение этой проблемы
- Вера руководителей, что сотрудники должны решать проблемы самостоятельно в зоне своей ответственности
- Незнание о рисках как повод для топ-менеджмента избежать ответственности за возникновение чрезвычайной ситуации, вызванной наступлением этих рисков
- Руководители не хотят выходить из зоны комфорта, чтобы решать сложные вопросы
- Руководители тоже люди, они тоже хотят слышать больше о хорошем, чем о плохом
- Сотрудники несут информацию о несущественных, с точки зрения менеджмента, вопросах
- Непродолжительные контракты руководителей как неотъемлемая часть краткосрочных корпоративных целей компании
- Общепринятая культура поведения руководителей в отрасли. Накопленная корпоративная культура
- Боязнь наказаний и обвинений со стороны руководителей, что подчиненные причастны к возникновению проблемы, о которой они докладывают начальству
- Боязнь сотрудников лишиться дохода, показаться некомпетентными в глазах начальства и ухудшить собственные карьерные перспективы
- Инерция корпоративной культуры
- Боязнь разрушить отношения с коллегами или с непосредственным начальством
- Боязнь, что высвеченную проблему будет решать сам сотрудник
- Отсутствие у сотрудников понимания риска ввиду различных причин и трудности с оценкой критичности существующих рисков
- Бесполезность усилий сотрудников по трансляции информации о рисках ввиду отсутствия реакции руководителей на предыдущие сообщения
- Боязнь прослыть нелояльным к действиям топ-менеджмента, бунтарем, «раскачивающим лодку», человеком «которому больше всех надо»
- Проблемы существующих показателей эффективности и системы вознаграждения
- Уверенность некоторых сотрудников в своих силах решить проблему самостоятельно
- Собственники и топ-менеджмент должны отказаться от краткосрочной прибыльности в обмен на формирование долгосрочной устойчивости объектов критической инфраструктуры
- Собственники и топ-менеджмент должны искренне хотеть слышать о проблемах, иметь желание и ресурсы контролировать выявленные риски
- Нужно приоритизировать риски ввиду невозможности эффективно управлять одновременно всеми рисками организации
- Топ-менеджеры должны быть лидерами в области безопасности
- Топ-менеджмент должен создать атмосферу доверия и безопасности в организации, чтобы сотрудники не опасались раскрывать информацию о рисках
- Среднее звено управления является союзником топ-менеджмента в построении организации, где приветствуется диалог между руководителями и подчиненными
- Используйте различные каналы получения информации о рисках
- Слова руководителей не должны расходиться с их делами: высвеченные подчиненными проблемы должны решаться
- Не наказывайте конкретных сотрудников за наличие рисков и проблем, а ищите системные недостатки в работе организации
- Вознаграждайте сотрудников за раскрытие рисков
К УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИВАЮЩИМСЯ КРИЗИСОМ:
- Сокрытие ЧС. Занижение масштаба ЧС при докладе в штаб-квартиру компании и органам власти различного уровня
- Запоздалая реакция на кризис
- Отсутствие руководителей на месте ЧС
- Боязнь признания необходимости сторонней помощи
- Информационный вакуум, порождающий слухи и панику
- Поиск виновных, или хаос перекладывания ответственности
- Пренебрежение к пострадавшим
В ПЕРВЫЕ ЧАСЫ ПОСЛЕ НАСТУПЛЕНИЯ АВАРИИ:
- Получение достоверной информации о ЧС
- Удаленный контроль над реализацией ПЛАС (плана ликвидации аварийных ситуаций)
- Первый официальный комментарий компании
- Срочный выезд высшего руководства на место ЧС
- Работа антикризисного штаба
- Взаимодействие с представителями различных органов власти на месте ЧС
- Работа с пострадавшими при ЧС
- Предварительный прогноз сроков восстановления объекта
- Сбор информации об аварии внутри компании
- Выход компании в эфир сразу после возникновения ЧС
- Формирование единой позиции компании
- Определение виновника аварии и варианты поведения
- Взаимодействие со СМИ первые часы и дни после аварии
- Информационная работа после аварии (от недели до года)
- Информационное сопровождение судебных разбирательств
